‘Wij spelen nu in de eredivisie’

 Léon Rust is vrijwel vanaf de oprichting werkzaam bij KP&T. Eerst als medewerker, vestigingsmanager, regiomanager en sinds de deelname van Mentha Capital als CEO. Hij maakte mee hoe het bedrijf groeide van een kleine regionale speler tot één van de leidende spelers in de markt voor technische detachering.

Het wiel zelf uitvinden

KP&T is in 1998 opgericht door Pieter van Gestel en Nihat Kahveci, die beiden een aantal jaar ervaring hadden opgedaan in de detacheringsbusiness. Vanaf het begin was het een dynamisch en commercieel bedrijf, maar wel met de juiste aandacht voor mensen en opdrachtgevers. Met niet veel meer dan een computer, fax en telefoon vonden we vanuit een klein kantoortje in Weert het wiel grotendeels zelf uit. KP&T deed het al vrijwel meteen heel goed. Dat blijkt wel uit het feit dat mensen die we in die tijd bemiddeld hebben nog steeds bij ons blijven terugkomen.

leon_rust-kpt

De eerste groeistuipen

Ik was praktisch vanaf de start bij KP&T betrokken en toen er ruimte was om uit te breiden werd ik manager van onze tweede vestiging in Apeldoorn, niet ver van waar ik ben opgegroeid. Vanaf 2004 begonnen we echt te groeien en in 2006 hebben we vestigingen geopend in Nieuwegein (nu Utrecht) en Breda. Het liep steeds beter, maar naar mijn gevoel nog niet goed genoeg. Ook kregen we te maken met een aantal zaken die horen bij een groeiend bedrijf, zoals normeringen en certificeringen. Omdat daar niet de ambitie van Pieter en Nihat lag, vroegen ze mij om de dagelijkse leiding van het bedrijf over te nemen. Daar had ik best oren naar, maar eerst wilde ik een wereldreis maken met mijn vriendin.

2010: het jaar van de waarheid

Na terugkomst werd ik directeur operatie en gingen Pieter en Nihat zich richten op de holding en het dochterbedrijf Staatvast, dat overheidspersoneel detacheert en nog steeds onderdeel is van KP&T. Het ging steeds slechter met de economie dus het was niet de beste tijd om te beginnen als directeur. In 2010 was de nood aan de man en hebben wij het roer omgegooid. Om te overleven moesten we beter samenwerken en de verantwoordelijkheid lager in de organisatie brengen. Dat kon volgens mij het beste door medewerkers uit te dagen en hen uitzicht te geven op doorgroeimogelijkheden. Het bleek een keerpunt voor KP&T; vanaf dat moment zijn we duidelijk in de lift gegaan.

kpt_01

In gesprek met Mentha

In 2011 gaven Pieter en Nihat aan dat zij overwogen het bedrijf te verkopen. Ook ik was toe aan een nieuwe stap dus hebben wij met elkaar diverse mogelijkheden onderzocht. Zo raakten we ook in gesprek met Gijs Botman van Mentha. Gijs was niet alleen geïnteresseerd in de cijfertjes maar wilde echt weten hoe wij werkten, welke vragen ons bezig hielden en wat onze strategisch vergezicht was. Als bedrijf dat zich toelegt op het analyseren van mensen wisten we meteen dat we met Gijs het buy-outtraject aandurfden.

Van de eerste naar de eredivisie

Zonder de buy-out waren we nooit gekomen waar we vandaag zijn. Het is alsof we gepromoveerd zijn van de eerste naar de eredivisie. Vroeger was alles vrijblijvender; nu moeten we rekenschap afleggen en dat werkt goed. We nemen sneller beslissingen en focussen op de echt belangrijke zaken. Tegelijkertijd moet ik als manager stevig in mijn schoenen staan. Mentha reikt veel dingen aan en heeft sterke opvattingen. Daar moet je zeker naar luisteren, maar uiteindelijk moet je je eigen plan trekken. Knap van Mentha is dat ze niets forceren; ze willen geen dingen repareren die niet kapot zijn.

Bevorderen van eigenaarschap

Het is onze ambitie om op eigen kracht verder te groeien door mensen steeds meer verantwoordelijkheid te geven en uiteindelijk te laten participeren. Als ze er klaar voor zijn kunnen ze een nieuwe vestiging openen. Eigenaarschap zorgt ervoor dat mensen zich betrokken voelen en verantwoordelijkheid dragen, niet alleen voor de eigen zaak, maar voor heel KP&T. Ook in het opzetten van het participatiesysteem heeft Mentha een belangrijke rol gespeeld.

kpt_03

Mensenwerk

Wij hebben geen machines of productieapparaat; wij hebben mensen. Zij moeten het doen, liefst zonder dat er iemand elke dag langskomt om te zeggen wat zij moeten doen. De interne cultuur die wij met elkaar creëren is dus belangrijk. Natuurlijk is er ook leiderschap nodig want het zijn vaak jonge mensen die aan het begin van hun carrière staan. Wij geven ze allerlei trainingen, maar ze moeten vooral hard werken en het zelf doen.

Goede mensen voor goede opdrachtevers

Onze medewerkers moeten van nature nieuwsgierig zijn naar mensen. Wat drijft hen? Wat vinden zij belangrijk? Hoe willen zij zich ontwikkelen? Tegelijkertijd moeten ze goed begrijpen wat opdrachtgevers willen. Wat voor mensen zoeken zij echt? Moet het per se iemand zijn met vijf jaar ervaring of kan het ook een schoolverlater zijn met een bepaalde competentie? Opdrachtgevers en kandidaten zijn bij ons even belangrijk. Als je goede opdrachtgevers hebt maar geen goede mensen dan heb je een probleem. Daarom zetten wij ons in om mensen aan ons te binden. Zo hebben wij bijvoorbeeld één keer per week een belavond waarop wij ook bellen met mensen die wij ooit bemiddeld hebben.

Stip aan de horizon

Onze groeiambities worden ondersteund door de veranderingen in de wetgeving van de laatste jaren. We kunnen nu vijf en een half jaar mensen flexibel bemiddelen; onze opdrachtgevers kunnen dat zelf maar twee jaar. Onze stip aan de horizon is dat we in 2018 duizend mensen gedetacheerd hebben. Daarvoor zullen we meer vestigingen openen en meer mensen laten doorgroeien tot vestigingsmanager. Vroeger was ons doel simpelweg om de beste te zijn. Dat hebben we de afgelopen tijd bijgesteld: we willen de beste zijn en daarmee de grootste worden.

www.kpt.nl

kpt_02